前段時間，海底撈店長月薪15萬的新聞“震驚“了不少餐飲人！

知名媒體人劉春還特地向張勇求證，張勇的回應是：店長年薪最高可達600萬！

天，一個店長的年薪竟高到讓人瞠目結舌！

但張勇曾經說過：“我們有多少店長，就開多少店！”人與組織的匹配，是一個服務性企業發展壯大的核心！

海底撈成功上市，半年營收超100億，全世界超600多家直營店。大家都只道它服務好，然而，鮮為人知的是，它持續增長的驅動力是另類阿米巴式的自我復制的強大組織力！

在2019年中國連鎖餐飲原創影響力峰會上，曾負責海底撈中國區品牌管理、北京大學經濟學碩士、羽生品牌策劃聯合創始人邊江深度剖析了海底撈的組織力！

制度層：

用另類“阿米巴模式”，讓組織變成一個“永動機”

在暢銷書《海底撈你學不會》里，有很多關于“快樂工作微笑服務”的內容，于是很多餐飲人紛紛效仿，但到頭來卻很納悶：“我的員工凝聚力也不錯，也有微笑服務，但顧客為什么還是不滿意呢？”

其實，這些全是海底撈表現層的東西，真正起作用的是表現層下面的的東西——制度層，用制度去形成約束，又用制度去創造機會！

當海底撈在走到第16年時，也遇到了組織層級繁復卻又效率不高的難題，后來引入了“阿米巴自我運轉概念”之后，創新了屬于另類的阿米巴模式！

1、復制——師徒制：

用師徒制復制人才，不接受“空降店長”

師徒制是海底撈自下而上發展戰略的核心，是海底撈實現裂變式增長的關鍵。

每一位員工，在進入海底撈之后都會分配一位師傅，師傅會為其提供培訓、幫助，也掌握著他的上升通道。

海底撈幾乎全部的店長都是內部員工晉升，一般不從外部聘請，并不是說外面的人不好，而是如果從外面聘人，把大家上升通道給堵死。

海底撈的員工有機會從初級、中級、高級，大店經理、店經理……一級級往上升，絕大部分店長曾在服務員、雜工或清潔工等多個非管理職位任職， 一旦晉升為店長就有機會享有門店業績提成。

而從初級服務員到高級服務員平均需6個月左右，如果在此期間未達要求會被淘汰，淘汰率達50%；成為高級員工后，還需經過值班經理、大堂經理、后廚管理職務，之后為預備店長，預備店長需要拜師店長，都是由師傅進行挑選。

初級員工大約月薪3000元，高級員工的工資約6000元-15000元，上不封頂。從高級員工到店長又拉開三倍左右的差距，店長月薪約為35000元起步，還有相應的激勵。

一般來說，門店的結構是要求60%為高級員工，剩下40%為初、中級員工以及店長、儲備店長、大堂經理、客戶經理等，一般普通800平米的門店約有員工110人，三班倒工作制，中午晚上員工稍微多點，另外大概20-30人在深夜班。

2、考核——A級制度：

采取末位淘汰制，用“糖+鞭子”考核

而海底撈A級店的評選制度，指的是海底撈店長的評級以及末位淘汰制度，也是避免員工吃大鍋飯，讓企業生生不息的關鍵。

1）A級店長優先開店，連續2次“得C”會被革職

海底撈會為每家門店進行A、B、C三級的評級，A級店長可優先開店，其徒弟在成為新店長方面也有優先權。

C級店的店長不可開設新餐廳，且如果兩次被評為C級，就可能被革除其店長職位，同時，C級店店長的師傅也會被連坐，一同遭受懲罰。

更殘酷的是，不管一位店長帶出過多少徒子徒孫，只要自己帶的店里有兩次被評為C級，所有徒子徒孫與該店長的利益關系會被全部斬斷，從此與他無關。

2）“顧客滿意度”即KPI，用4色卡”過程法“考核

獎懲機制已經很明確了，那具體怎么考核呢？

一半企業的考核方法有過程法、結果法，過程法的優勢是容易讓老好人走出來，而結果法能考核經營結果。而海底撈采用的是用過程法嵌入小部分結果法，以顧客的滿意度和員工努力程度作為KPI的考核指標，而不是門店的經營或者財務指標。

海底撈店長的固定工作就是各項檢查，檢查服務、顧客滿意度、投訴情況、服務一致性、衛生安全、設備檢查等，用紅黃綠白四色卡進行考核，紅卡代表服務，藍卡代表衛生，黃卡代表菜品出品，綠卡代表食品安全。

這個4色卡是個檢查工具和方法，店長通過4色卡檢查工具來提升門店現場工作，員工通過4色卡，而總部也可以通過4色卡進行檢查。

這樣，服務、衛生、出品、安全等各個細節都可以被檢查到，而且從員工、店長、或者總部，進行多維度檢查，做得好的店店長可評為A級店長，而做得差、屢教不改的就會被打C，并受到相應的懲罰！

3）堅持“門店為王”，也設“三權分立”制約店長權力

在海底撈，公司層級的組織結構是門店為王，品牌部、財務部等所有部門都圍繞門店服務，換句話說，甲方是門店，其他部門是乙方。

堅持門店為王，店長擁有人事任免權權、小金庫使用權（用來獎勵員工，快速處理突發事故）等，但即便如此，也要設置三權分立，對店長權利進行制約。

比如有稽查組專門對各個門店進行檢查，打分；還有專門的打卡領班，從各個門店抽調來的人，他不用復制服務、也不用管出品等，專門負責評分，除此之外，再由總部從全國選取神秘顧客，對門店進行打分。

店長約束員工，但同時自己的工作也要被約束和制約，層層通關后才能保住自己的地位或往上升！

3、激勵——分銷制度：

1）店長年薪最高600萬，薪酬制和師徒制捆綁

海底撈復制靠師徒制，考核靠A級店長制，而真正刺激到很多餐飲人的是，海底撈一個店長年薪最高能拿到600萬！這是一個什么概念！到底是怎么做的呢？

其實，靠的就是海底撈的三級分銷制度。

海底撈店長的固定月薪則約在3.5萬元，此外還有激勵。激勵通過培養徒弟方式，在海底撈三級分銷的模式下，一個店長最多可以拿到徒弟店和徒孫店的凈利潤分成，算上提成部分，海底撈店長月薪約能達到10到12萬元。

也就是說薪酬制度跟師徒制是綁定的，實現了利益的捆綁。如果徒弟店長越多的話，顯然他的收入是越高的。

師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

也就是說在兩種選項中，第一個選項最低，只占2.8%，第二個選項他除了他自己的門店之外，徒弟、徒孫的加起來，實際上是有5個點的利潤的提成。

另外，顧客在一些餐廳吃飯經常會出現找不到人的情況，但在海底撈，你稍微舉一下杯子，就有服務員馬上沖上來為你倒，很多人都好奇，海底撈這種變態式的服務到底是怎么做到的？

2）把用餐體驗中的“痛點”變成項目，鼓勵底層創新

其實，它的背后還有一套項目式的激勵方式，用來鼓勵底層創新。

在前面門店的考核環節，已經通過店長、稽查、打卡領班、神秘顧客進行了評分，這個評分除了用來考核和獎懲，更能作為用戶體驗的考核樣本拿給品牌部。

品牌部會把用餐體驗作為橫軸，從顧客停車到商場、等位、點餐、套餐、飲料，小吃，主菜，休息、離開等各個環節；需求情緒、心理活動等作為縱軸，從而去總結顧客痛點，然后形成項目，掛在海底撈的網上。

由海底撈店長去認領，具體落地；由創新小組、教練等進行審核，看要不要立項。

將用戶痛點變成項目，交給店長，從門店現場發現，進行底層創新，再用到底層，這就是海底撈鼓勵的底層創新機制。

文化層：

“讓跟我干的弟兄們能用雙手改變命運”

外婆家創始人吳國平曾經說過：做一家店不難，如何吸引更多人一起做創立這件事兒，這是最難的。

而在海底撈，所有的員工都要從基層干起，通過自己的努力一步步晉升，這套體系支撐著海底撈的發展壯大，而海底撈的企業文化和價值觀則支撐著這套體系的運轉。

圖片來源：華空間設計

1、價值觀：雙手改變命運，為顧客創造價值

海底撈創始人張勇說："我不在意賺多少錢，目標只有三個"。

“第一是創造公平公正的工作環境；

第二是讓跟我干的弟兄們能用雙手改變命運；

第三個目標才是把“海底撈”開遍全國；”

海底撈首先是立足于內部，創造公平公正的環境，讓員工相信在海底撈能通過雙手改變命運，由此真正激發員工的潛能，自然而然、由內到外地去把品牌做起來，然后才是把海底撈開遍全國。

“要讓員工對顧客好，你就必須對待員工像家人一樣好”，想讓員工對顧客好、顧客創造價值，企業要真正對員工好，這是海底撈的價值觀和底層邏輯。

2、樹典型：立“兵王”，連載“員工自己的故事”

海底撈現在要快速拓店，也是快速需要人的階段，去年海底撈招了5萬多人，淘汰了5萬多人，就是一個不斷篩選有共同價值觀“伙伴”的過程。

如何讓員工有團隊凝聚力和向心力，一定需要“樹典型”，海底撈也是如此。

所謂“愛要說出來”，海底撈會定期在內部分享優秀員工案例，為此專門有本書叫《贏得員工的心》，每個門店都會立“兵王”，將兵王的故事寫成一個個版塊，由專門的編輯部負責，不斷疊加，不斷連載，通過案例來影響每個進入到海底撈的人。

小結：

從1994年四川簡陽的一家小店，到如今成為中國餐飲行業的領頭羊、全球第五大餐飲企業，海底撈無疑是成功的！

于是，餐飲行業甚至其他服務性行業都開始學習海底撈的“變態式”服務，但其實這些都是表象，真正能讓海底撈作為一個組織屹立不倒，而不是一盤散沙般存在，靠的是它這套另類阿里巴復制模式，用阿米巴實現自我運轉，形成“餐企”的永動機！